《走出电商困局》书摘
第一章 把蛋糕做大不能仅仅靠加水
好的管理者必须在销售线和利润线之间做平衡。目前中国绝大部分的经营者其实更善于做前面这条线，不善于做后面那条线。
在市场快速发展阶段，我们看到的是更多对规模，但如果忽视效益，那么规模很可能只是转瞬即逝的浮云。
为什么目前中国几乎所有做企业的人都过度地去寻求扩张？我觉得有这么几个因素。第一个因素，过去 20 年，中国经济处于快速发展、快速转型阶段，使得中国拥有别的国家所没有的市场红利和人口红利，所以绝大多数企业都是借助红利的机会发展起来的。这是一种机会主义式的企业运作。市场在快速扩张时我能不能把份额做大，把握先行优势后其他的以后再说。在线上零售业务的发展中就是努力使互联网的用户不断扩充，我首先要把用户圈进来。在这个过程中，中国的企业普遍没有关注企业核心竞争力。如果没有核心竞争力，再大的企业都会缺乏长久生存的根基。例如手机行业，这个行业各个手机制造商的核心竞争力毫无疑问就是驾驭消费潮流的能力，即使不能引导消费潮流，开发出与潮流发展相适应的产品，至少也要能够和消费趋势保持同步，如果做不到的话一定会被淘汰，诺基亚就是一个很典型的例子。诺基亚在 5 年前以至 8 年前是红遍全球的，中国用户有 50％以上使用诺基亚，但不过三五年的时间它却从消费者的视野里消失了。它失去了自己品牌的核心竞争力。可能只是在几个关键点的把握上忽略了，以致从此落后于竞争对手。诺基亚在生意如日中天的时候没有意识到手机向着娱乐、上网、智能的方向发展，即将快速地走向多媒体和网络化，仅仅停留于作为一个通讯工具的运用，但此时有人看到了这个消费趋势，不管是苹果还是三星，它们顺应这个趋势建立自己在智能手机上的核心竞争力，依靠对潮流的准确预判后来者居上，一举改变手机制造行业的品牌格局。
零售的核心竞争力是什么？是对顾客的把控力以及这种把控力所带来的服务和盈利能力。
就零售电商而言，我觉得很多互联网企业很少从自己的核心竞争力是什么这点上去考虑，不是围绕核心竞争力来建构企业，而是靠市场推广在支撑企业运行。
我们现在看到的情况是，对于规模大家都很重视，但对效益关注得远远不够，所以出现了一个中国式现象：有规模没产出。我们很热衷于有多少上市公司，有多少中国企业进入世界五百强，但我们忽视了那些上市公司绝大部分圈钱不分红，而五百强的经营效率可能都不到国际及格线。
我本人的体会是，企业应更多地关注效益，从日常的运营里去优化企业运作的每一个环节，哪怕每一年、每个时间段只比上个时段提升一点，但只要你的效益在持续提升，用户留存率在上升，整体运营成本在下降，顾客满意度在往上走，商品周转周期在降低，在效益层面上保证了企业发展的面貌不断好转，那么就是在一步步地构建百年企业的核心竞争力，这是你可以保证企业长远发展的根基。
效益的改善以零售业来说，即顾客回头率提升、商品的库存周转改善、包装成本降低、每张订单的客单价提升……是这些细节在主导一家企业的长远价值。国内零售业有个下跌式回报的现象很让人担忧，很多企业随着规模的扩展，单位产出越来越低。例如线下的零售门店，第一家店很用心，产出也不错，可越往后开的店，产出越不理想，甚至出现很多亏损。线上网购行业，早期比较精心，做顾客维护，所以这批顾客的满意度高，回头率高，但再往前走一味强调规模，服务就顾不上了，顾客成本越来越高，流失率也持续上升。这种现象不解决的话，企业的长远价值就会受到很大限制。
第二章 “跑马圈地”式增长时代的结束
电子商务的疯狂扩张，其实和线下零售 20 世纪 90 年代到 21 世纪最初几年走的路子十分相似。扩张是为了抢地盘，抢市场份额，但是企业自身如果没有可持续的经营能力，那就很可能成为一把堆积起来的泡沫。
英国企业百安居，90 年代进入中国后兼并了德国的一家家居大卖场欧培德，就此在全国开了六七十家店，很是风光了一场。那时候它不分区域，哪里有商业物业就在哪里开店，至于库存周转、运营管理能力、新店能否盈利则要么忽略不计，要么就用最乐观的预测作为估计数字。这就是国内连锁零售发展早期的状况，大家都在试图抢市场、要份额，不注重经营，忽视单店的盈利能力，总觉得可以挪用供应商的账期货款，开店扩张。
首先出问题的环节就是资金链。零售业态，在扩张的过程中很多都是利用资金的杠杆，它们或者是用银行的贷款，或者是占用、挪用供应商的货款来支持新店的筹建。比如开一家新店，设备、早期的各种投入、市场广告营销等加起来，作为本土企业来讲可能要有 3000 万～4000 万人民币的体量，但这些并不是来自公司现有的盈利积累或者股东的追加投入，更多是借助商品的周转资金做铺垫的。这样的资金杠杆是有个度的，可能说如果用 5 家赚钱的店来支撑一家新开的店是可以的，但很多人嫌这样扩张的速度太慢，所以绝大部分企业会说，我现在有 5 家现有的门店，那么我要开始考虑 5 家门店每天的现金流水有多少可以支持我在一年内再开 3 家以至 5 家门店。再开这 3 家或 5 家的钱最主要的来源就是供应商货款。
供应商货款的背后逻辑是什么？做零售行业，收的钱是现金，但是采购的商品是一个账期的概念。比如说绝大部分的零售商的商品账期至少是 60～90 天，一家店一天能够卖 100 万，假设 100 万里面有 20％的毛利率，那一天的商品成本，即收取的 100 万中有 80 万是别人的钱。一天 80 万，10 天 800 万，100 天就是 8000 万。如果说我能够把这 100 天循环的钱暂时挪出来去用于投入新店的建设，滚起来，其实就同一般的老百姓贷款做生意是一个道理。只不过在这里由于还在账期内，所以你都不用付利息，属于免费资金的运用。
这个理论本身没问题，几乎所有的零售公司都是这样做起来的。但我认为这种模式能够运作一定要有两个最基本的前提。第一，新店的投入一开始可能不挣钱，但是你要在很短的时间内实现收支平衡，否则投到新店的钱就没有产出，但供应商的钱却仍是要还的。第二是找到平衡点，比如说拿 5 家店的货款可能只够来支持 2 家店，但你却偏想来支持 5 家店，那么这所谓的资金链就非常薄了，薄到只要有一环出问题就会造成整个连锁业态的断裂。百安居作为一个跨国公司，最后在全国有超过 50％的门店必须关掉，导致这种结果的原因是一样的，就是新店扩张太快，但没有足够的人力和时间去经营新店，所以新店没有产出，大多亏损，用于开新店的资金无法回笼，最终出现资金链断裂。
就一家零售公司而言，如果一年投入了 10 家新店，其中 8 家是赚钱的，两家不赚钱，这你背得动。
好的零售管理者，不管是在线上还是线下，遵循的道理是一样的，要很善于做规模和效益的平衡，也就是说在做扩张的同时经营要跟上。